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La machine publique à l'épreuve de la crise

Mis à jour le 29 juin 2020

Comment Bordeaux Métropole a-t-elle fait face à la crise du Covid-19 ? Son président Patrick Bobet explique de quelle manière l'administration a fonctionné et comment les services métropolitains se sont organisés pour garantir les services aux citoyens.

Comment s'est mise en place l'organisation de crise ?

On avait beaucoup anticipé : dès le 24 janvier, nous étions en phase 1, une cellule de veille avait été constituée par les experts de notre collectivité. Dès la phase 2, au mois de mars, ce dispositif s'est étoffé pour contenir la propagation du virus sur le territoire.

Nous y avons ajouté des référents qui ont été répartis dans toutes les directions générales, thématiques et territoriales. Dès le 16 mars, et l'entrée dans la phase 3, la cellule de veille s'est renforcée et une cellule de crise a été mise en place, avec la mise en place du PCA (plan de continuité des activités). Ce dispositif peut se rapprocher du PCS (plan communal de sauvegarde). Il comprend une cellule de « coordination-synthèse », autour d’Éric Ardouin, le DGS (Directeur général des services), et cinq cellules thématiques de travail : « communication /presse », qui, pour moi, est la plus importante. Car quand on est en crise, il faut informer, communiquer et dire ce que l'on fait, la population a besoin de savoir ce qui se passe.

Une cellule « sécurité/sureté », assez technique, qui œuvrait pour les prises de mesures de police administrative, tout ce qui relevait de la tranquillité publique, de la sécurité, des manifestations. Une cellule « renseignement », qui est un peu le point de convergence de l'ensemble des informations, et qui sert à les analyser et les réorienter vers les personnes adéquates. Une cellule « soutien aux populations » qui assure la prise en charge et le suivi des populations, tant sur le plan de l'assistance sanitaire, sociale que psychologique. Une cellule d'« appui technique », qui permet d'anticiper tous les besoins opérationnels et d'assurer la coordination des moyens techniques, humains et de tous les matériels qui vont être utilisables.

Je ne pouvais pas continuer à gérer tout cela tout seul sur le plan politique, il fallait que la démocratie s'exprime, que nous co-gérions tout ceci ensemble.

Patrick Bobet

Une journée type de travail commençait à 8 heures, par un briefing par la cellule de « coordination synthèse », qui élaborait le plan d'action pour la journée. De 10 heures à 12 heures, et de 14 heures à 16 heures, se tenaient les réunions des cellules thématiques. Puis de 17h30 à 18 heures, une consultation entre la cellule de « coordination synthèse », la Préfecture de la Gironde et l' ARS (Agence régionale de santé). A 18 heures, nous avions la restitution des travaux des cinq cellules thématiques, autour du DGS, et l'émission d'un bulletin d'information vis-à-vis de tous les cadres, des dirigeants, de l' ARS, de la Préfecture. Après le 11 mai, ces rendez-vous avaient lieu tous les deux jours.

Il y avait également une cellule complémentaire, qui œuvrait à la coordination entre les 28 communes de la métropole, avec tous les DGS des villes. Ils se sont retrouvés tous les jours pour faire la synthèse de leurs actions.

Enfin, il y a aussi eu un pilotage politique, que j'ai souhaité mettre en place assez rapidement, pour que les élus soient associés aux décisions, sachent ce qui se passait. J'ai souhaité qu'il y ait un bureau de la métropole toutes les semaines, tous les lundis matins. Il associait tous les vice-présidents, qui étaient en charge de délégations sensibles comme la collecte, les transports en commun, les finances, l'action économique, les ressources humaines. On est très vite montés à une douzaine de vice-présidents réunis chaque lundi matin. Je ne pouvais pas continuer à gérer tout cela tout seul sur le plan politique, il fallait que la démocratie s'exprime, que nous co-gérions tout ceci ensemble.

Puis, après le 11 mai, le PCA a laissé peu à peu la place au PRA, le plan de reprise d'activités.

Faut-il, dans ce genre de situation, se dédier à 100% à la crise, ou garder un œil sur les affaires habituelles ?

Dans une telle crise, on est très mobilisés sur le sujet. Les autres dossiers de fond ont un peu de mal à vivre. On est sur un PCA de niveau 1, qui concerne véritablement tous les services et les actions indispensables au fonctionnement de la métropole.

Cela concerne la collecte des déchets, les transports en commun, la distribution de l'eau et de l'énergie, la propreté, le traitement des eaux, ou encore le numérique. Toutes ces thématiques étaient indispensables. Et ces missions ne pouvaient fonctionner que de manière « présentielle ».

Cela s'est fait avec un impératif de respect des règles sanitaires, et des gestes barrière bien sûr : gants, masques, gel hydroalcoolique, et distanciation physique pour tous ces agents.

Pour les transports en commun, on s'est très vite orientés vers les soignants

Patrick Bobet

Pour les transports en commun, on s'est très vite orientés vers les soignants, et nous avons mis en place des services particuliers, quasiment à la demande, aux horaires qui intéressaient les soignants : le matin et le soir tard. Par ailleurs, les distributions d'énergie, d'eau, ont fonctionné de manière normale.

Pour le numérique, et la mise en place du travail à distance, il a fallu développer en 15 jours ce qui aurait été fait en six mois en temps normal ! Il y a eu un travail remarquable des agents. 500 visio-conférences ont été mises en œuvre tous les jours, sur les 28 communes. Avec un service qui était sur le pont pour assurer la faisabilité de tout cela.

Bien sûr, il y a eu des services qui ont été suspendus, comme les chantiers en cours, qui se sont arrêtés complètement pendant tout un mois. Sur ce type de mission, la distanciation physique était compliquée à respecter, avec par exemple l'échange de matériel, d'outils... 

Pour quel type de crise le PCA de la métropole est-il prévu ?

Pour toutes les grosses crises, qu'elles soient sanitaires, biologiques, bactériologiques, sismiques, climatiques. C'est un canevas, une base de travail. Chaque crise a ensuite des déclinaisons particulières, selon que nous sommes dans une crise bactériologique, sanitaire, ou de type inondation. Mais la construction reste la même avec les mêmes équipes.

Pour moi, la cellule la plus importante étant l'information : les habitants ont besoin de savoir comment cela se passe, ce qu'on attend d'eux, comment ils peuvent se comporter, et quelles aides ils peuvent apporter eux-mêmes au dispositif général, ou entre voisins. La communication générale est capitale.

Comment garde-t-on le lien, justement, avec les habitants ?

A la métropole, nous avons très rapidement mis en place « une cellule de débordement » : dès l'instant que la mairie de Bordeaux ou la métropole étaient débordées par les demandes, les appels étaient renvoyés vers cette cellule à la métropole.

Il y a eu ici jusqu'à une dizaine de personnes qui répondaient au téléphone pour donner des informations. Toutes les villes ont vécu la même chose, il y a eu beaucoup d'appels. On a tous communiqué par affichage, pour expliquer aux populations ce qu'il fallait faire, rappeler les consignes de sécurité, mais aussi les encourager à appeler leurs voisins, prendre des nouvelles les uns des autres.

L'objet des appels était le plus souvent la collecte des déchets. En centre-ville, les habitants s'inquiétaient du maintien de la collecte en porte à porte. Et dans les communes un peu plus éloignées de Bordeaux, la préoccupation concernait plutôt la collecte des déchets verts. 

Comment le travail en interne s'est-il mis en place, avec le confinement de vos agents ?

Il ne faut rien craindre mais s'attendre et se préparer à tout ! 

Patrick Bobet

Dans chaque mairie, et à la métropole, nous avions trois catégories de personnes : celles dont la présence était obligatoire : pour la collecte, les transports, par exemple. Puis les agents qui ont pu travailler à distance, comme par exemple sur l'instruction des marchés publics. Enfin, ceux qui n'avaient pas la possibilité de venir en présentiel, ou de travailler à distance, car cela ne correspondait pas à ce qu'ils faisaient.

Par exemple, à la date du 26 mars, nous avions 1500 agents qui travaillaient à distance sur 2410 agents. Donc 910 agents étaient sur le terrain ! Mais le travail à distance a donné sa pleine mesure : on a vu jusqu'où on pouvait aller dans ce sens, mais aussi les limites. Cela a été très enrichissant.

Pourquoi l'élaboration d'un PCA, en prévention, est-elle nécessaire ?

Il ne faut rien craindre mais s'attendre et se préparer à tout ! Toutes les communes doivent être en mesure de répondre à un événement de cette mesure, c'est impératif. Le PCS est une obligation légale. L'Etat donne un grand cadre et chaque commune le décline selon son histoire et sa géographie.

Le PCS de Bassens ou de communes proches de la centrale du Blayais n'est pas le même que celui de communes dans le sud du département. Chaque PCA se décline sur deux niveaux : technique et administratif.

Bordeaux Métropole : mise sous pli des masques (c) Jean-Baptiste Mengès

Plusieurs centaines d'agents volontaires ont mis sous plis les masques envoyés aux habitants de la métropole

Comment avez-vous travaillé avec l'ensemble des communes ?

Par exemple, dans ma commune du Bouscat, nous avions tous les jours une cellule de crise en vidéo-conférence. On gérait cela de la même manière que la métropole, avec deux ou trois élus qui correspondent aux missions les plus importantes. Notre DGS allait rapporter ce qui se disait dans notre mairie à la métropole, et lui nous rapportait ce que la métropole donnait comme consigne, aide, ou conseil. Il y a eu des navettes permanentes entre les villes et la métropole.

Comme pour la gestion de la commande des masques ?

La métropole a commandé pour tout le monde, et ensuite chaque commune a organisé sa distribution comme elle le souhaitait : distribution, envoi postal ou points de retrait.

Nous en avons commandé 2,6 millions, pour être sûrs d'en avoir 2 millions : 800 000 pour les métropolitains, autant pour tout le département hors métropole (parce que je m'y étais engagé avec Jean-Luc Gleyze, le président du Conseil départemental), pour toutes les communautés de communes de la Gironde, avec un partenariat plus proche avec la Cali de Libourne, la Coban, la Cobas (sur le Bassin d'Arcachon), le Val de l'Eyre et le Médoc, avec lesquels nous sommes partenaires.

Deux millions de masques nous ont été livrés

Patrick Bobet

Cela fait déjà beaucoup de monde, et couvre une grande partie du territoire girondin ! Nous avons aussi commandé pour les villes régionales, partenaires, en coopération : Limoges, Mont-de-Marsan, Saintes, Angoulême et Marmande.

Deux millions de masques nous ont été livrés, sur les 2,6. Nous nous attendions à quelques défections d'entreprises, de fournisseurs. Le but de cette grosse commande était de faire baisser les prix, et d'avoir la certitude d'avoir des masques.

On a vite compris que les petites commandes de 10 000 ou 20 000 unités n'intéressaient pas beaucoup les entreprises. Contrairement aux grosses commandes de gros clients, qui sont plus sûrs d'avoir leurs commandes en temps et en heure. Nous y avons pensé très tôt avec Nicolas Florian. Quand on a compris que la ville de Nice allait se lancer dans cette commande, on s'est mobilisés dès le 7 avril. Je savais que plus tard, il y aurait beaucoup de monde sur le marché de la commande, et qu'on aurait du mal à être livrés.

Existe-t-il un budget « dormant » de crise ?

Il n'y a pas de budget prévisionnel de crise car, par définition, on ne prévoit pas la crise. Mais il y a quand même eu un budget de dépenses : il s'agit d'un budget de fonctionnement, sur lequel les dépenses imprévues sont imputées, comme tous les achats d'équipements de protection individuelle (masques, combinaisons, gel hydroalcoolique...).

Il y a aussi eu toutes les dépenses de numérique, car nous avons distribué beaucoup d'ordinateurs dans les écoles ou les communes sous-équipées pour le travail à distance.

Nous avons fait de grosses dépenses dans ce domaine, pour que tout le monde soit au même niveau d'égalité, et que l'on puisse travailler ensemble de manière efficace. En bureau, nous avons également décidé de créer un fonds de soutien au secteur économique, d'un montant de 15,2 millions d'euros.

Quelles seront les conséquences de ces dépenses imprévues sur les autres projets de la métropole ?

Dans ce contexte, nous avons eu beaucoup de dépenses en plus, et aussi des recettes en moins, comme le « Versement transport » (contribution locale des employeurs qui permet de financer les transports en commun). Avec les entreprises à l'arrêt, on a estimé le montant de la perte à 7 millions d'euros.

Les nouvelles équipes élues vont donc devoir réfléchir à la pertinence, l'urgence réelle de tel ou tel projet.

Patrick Bobet

Nous avons aussi eu une perte de CVAE (cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises) à hauteur de 16 millions d'euros, une perte liée à la taxe de séjour, de près de 5 millions d'euros. Du côté des recettes des transports en commun, la billetterie s'étant effondrée, la perte s'élève à 12 millions d'euros. Tout cela fait des sommes importantes. On estime que notre taux d'épargne sera affecté de l'ordre de 55 à 60 millions d'euros sur les trois années à venir.

Les nouvelles équipes élues vont donc devoir réfléchir à la pertinence, l'urgence réelle de tel ou tel projet. Il y a peut-être des choses qu'il faut revoir. Certaines ne souffrent pas de questions, comme le pont Simone Veil.

Mais il y a sans doute des projets sur lesquels on devra s'interroger, à l'aune de la transition, qu'elle soit énergétique, écologique ou climatique. L'urbanisme tactique, avec la mise en place de pistes cyclables, de voies de bus, qui sont temporaires pour l'instant, va venir sur le devant de la scène.

Il est vraisemblable que beaucoup d'entre elles ne seront pas temporaires et seront reconduites et construites pour de bon. On devra parler davantage d'isolation thermique des bâtiments, de nos équipements métropolitains également.

Il faudra aussi se pencher sur notre politique d'agriculture urbaine, car nous avons beaucoup parlé de circuits courts pendant cette crise.

Du côté du développement économique, on devra certainement faire une sorte de ciblage des entreprises que l'on souhaite accueillir, et celles qu'on ne souhaite pas, pour les mêmes raisons de transition énergétique et écologique. Le monde de demain ne sera pas celui d'hier, ça n'est pas être grandiloquent que de le dire.

La métropole est une « grosse machine », peut-être avec des lourdeurs. Comment réussir à être réactif dans ce contexte ?

En temps de crise, ce n'est pas vrai du tout. J'ai été très agréablement surpris de voir avec quelle rapidité tous nos services se mettaient en ordre de marche, étaient souples, mobiles, se redéployaient avec une agilité extraordinaire. Il y a une vraie capacité à tout réinventer, très vite.

Chacun s'est mis au service des autres, a apporté ses compétences, sa disponibilité et ça a marché très vite.

Patrick Bobet

On a pu mettre en place cette réactivité grâce à la solidarité, c'est le maître-mot. Personne n'a dit « voilà ma fonction, mon profil de poste, pas question d'en bouger ». Chacun s'est mis au service des autres, a apporté ses compétences, sa disponibilité et ça a marché très vite. Cette grosse machine s'est adaptée de manière étonnante. 

La notion de « service public » prend tout son sens, dans ce genre de moment ?

La première des solidarités, la plus organisée et efficace, c'est le service public. Il existe bien sûr la solidarité immédiate, innée, de chacun vis-à-vis des autres, cela fait souvent des miracles. Mais quand c'est organisé tel que ça l'a été à la métropole, c'est très efficace. Je suis fier des agents, de la solidarité entre les services. Certains agents se sont portés volontaires alors qu'ils étaient confinés chez eux pour venir dépanner des services qui étaient en présentiel.

Les villes entre elles se sont prêté du matériel, se sont échangé des agents pour travailler. On a vraiment eu un grand élan de solidarité qui a été très efficace.

Une telle crise renforce-t-elle la collectivité, ou l'affaiblit-elle ?

Quel est le but d'une collectivité : gagner de l'argent ou être au service des autres ? Être au service, évidemment. Quand elle démontre à quel point elle est efficace dans les services rendus en temps de crise, une collectivité démontre sa pertinence et toute sa force. Les crises renforcent considérablement une collectivité, et sont l'opportunité de démontrer à quel point elle est utile, indispensable.

Le plan financier, ce n'est pas le plus important. L'important c'est d'être en adéquation avec les attentes de nos habitants. Et si ça permet de se reposer certaines questions sur certaines dépenses, pourquoi pas.

Nous avons vu dans cette crise l'importance des collectivités au niveau local. L'efficacité se trouve-t-elle au plus près des citoyens ?

Oui, car quand vous êtes au plus près, vous voyez, percevez, touchez les problèmes. Donc vous agissez. Quand on est loin, on ne l'intègre pas de la même manière. Quand c'est sous vos yeux, vous ne pouvez pas laisser faire.

La proximité, elle vous oblige (dans tous les sens du terme) à répondre en urgence. La proximité démontre sous toute sa force.

Comment envisager « l'après » pour Bordeaux Métropole ?

De nouvelles attentes sont nées avec cette crise. Il y en a beaucoup qui doivent être entendues, prises en compte, comme le besoin de circuits courts, les attentes en termes d'une meilleure qualité de l'air, une prise en charge des plus fragiles. Ce sont les thématiques de la santé et l'environnement, la sobriété énergétique, la transparence démocratique, des sujets devenus encore plus prégnants et cruciaux. Il faut que nous y travaillions, il y a des réponses à apporter.

Il faudra écouter les citoyens, mais être aussi capable de leur dire qu'on a le droit de ne pas être d'accord sur tout.

Patrick Bobet

Mais par ailleurs, nous avons aussi beaucoup entendu dans cette période que le paradis c'était d'avoir sa petite maison, à la campagne, loin des dangers et des virus, de la pollution de la ville. On revient vers la question de l'étalement urbain. Nous, élus métropolitains, devrons aussi lutter contre ce discours et rappeler que malgré tout, la ville c'est aussi la sécurité : les services, universités, CHU sont en ville. Il faudra écouter les citoyens, mais être aussi capable de leur dire qu'on a le droit de ne pas être d'accord sur tout.

En interne, la métropole va-t-elle changer ou le travail va-t-il reprendre comme avant ?

Je ne pense pas. Il y a eu des débats à la métropole, sur le travail à distance : nous étions auparavant au rythme d'un jour par semaine, puis deux jours, et nous étions revenus à un jour. Il faut remettre la question sur le tapis : une à deux journées de télétravail par semaine, c'est possible dans beaucoup de services. C'est sûrement une manière positive d'éviter des transports et des déplacements inutiles. Et ça peut donner un peu de souplesse dans sa vie et son travail.

Je pense également aux horaires de prise et de fin de travail décalés, quand cela est possible. Il faut qu'on expérimente de nouvelles manières de travailler. Quant au niveau politique, je suis plus que jamais un fervent défenseur de la cogestion : on a vu que dans des crises, partager toutes les décisions sans esprit partisan est plus efficace. La cogestion a démontré sa pertinence.